Constante con visión de aprendizaje, una necesidad en el mundo de los negocios

Todas las empresas tienen como objetivo primario el éxito, sin embargo el éxito no es una meta fácil de alcanzar en el agobiante y complicado mundo de los negocios modernos.

Sin temor a equivocarme puedo aseverar que el éxito depende de dos factores determinantes: La suerte y El Aprendizaje.

Como la suerte es un factor del azar y depender de ella es irresponsable y desde ningún punto de vista profesional, es el aprendizaje el que verdaderamente determina o nos aclara los caminos correctos a seguir para ser exitosos.

Aprender es una disciplina y muchas personas no saben cómo aprender. Es usual creer que las personas con muchos títulos universitarios y reconocimientos académicos son los mejores aprendiendo, pero este paradigma no es del todo acertado y más bien muchas veces estos personajes son los que aprenden con mucha menos facilidad; pero lo más preocupante es que comúnmente quienes más títulos universitarios y reconocimientos académicos poseen son los ejecutivos de alto nivel con el más alto nivel de poder.

Muchas empresas saben que tienen problemas con el aprendizaje, pero muchas más ni siquiera se han percatado del serio problema que enfrentan.

Independientemente de que sepan o no que tienen problemas con el concepto de aprendizaje, tienden a cometer dos errores muy comunes; ya que confunden el aprendizaje con la resolución de problemas y se concentran en identificar y corregir errores enfocándose hacia el exterior.

No es posible aprender completa y apropiadamente si solo vemos hacia afuera, ya que el interior de nuestra empresa es determinante en nuestro comportamiento y no solo complementa nuestro aprendizaje, sino que además cimienta nuestro desarrollo positivo como ejecutivos mientras beneficia a la empresa misma.

Para una mejor comprensión tratare de plantear dos distintos enfoques operativos:

A. Constante ciega de Aprendizaje.
B. Constante con visión de Aprendizaje.

Para comprenderlos mejor los compararemos con un semáforo en una intersección de calles.

Un semáforo estándar cambia de colores para permitir el paso a una de las calles, mientras impide el paso a la otra.

El semáforo está programado para permitir el paso e impedirlo cada noventa segundos. Esta sería la constante ciega de aprendizaje.

Por otro lado un semáforo que consulta la razón de permitir o no el paso en las calles o la razón de permitir e impedir el paso cada 90 segundos cuando ha detectado que muchas de las veces permite el paso a la calle sin flujo vehicular mientras impide el paso a la que mayor flujo vehicular tiene. El semáforo probablemente se ha dado cuenta de que se podría agilizar el tránsito de vehículos, propiciando ahorro de combustible y minimizando la contaminación ambiental. Esta sería la constante con visión de aprendizaje.

Muchísimos profesionales bien preparados, con alta responsabilidad y poder en las empresas, son muy hábiles con la constante ciega de aprendizaje y la razón es muy simple; ya sea que sean propietarios o no, han pasado buena cantidad de tiempo aprendiendo en universidades y adquiriendo habilidades intelectuales mientras sus disciplinas intelectuales fueron optimizadas para resolver problemas reales en el mundo.

No es fácil de comprender, pero irónicamente esta es la razón por la que ejecutivos de alto nivel son deficientes en la aplicación de la constante con visión de aprendizaje.

Estos profesionales casi siempre son exitosos en lo que hacen y difícilmente fallan, por lo que no han aprendido a aprender de las fallas.

Cuando algo sale mal al aplicar la constante ciega de aprendizaje, se convierten en defensivos, señalando a otros en lugar de a ellos mismos. Esto ocasiona que la oportunidad de aprender de las fallas es desaprovechada cuando se encuentra frente a ellos y su entera disposición.

La tendencia común a convertirse defensivos propicia el otro error común de las empresas relacionado con el aprendizaje.

Muchas compañías están convencidas que el aprendizaje está ligado a la motivación y piensan que mientras las personas estén motivadas se abren a aprendizaje. Se enfocan en crear programas de compensación, análisis de desenvolvimiento y nuevas estructuras, sin identificar que la constante con visión de aprendizaje no descansa únicamente en cómo la gente se siente, sino en cómo la gente razona y aplica.

El razonamiento humano administra el comportamiento de las personas y cualquier comportamiento defensivo, bloquea el aprendizaje aun cuando el compromiso o responsabilidad individual es alta.

No es sencillo resolver el problema pero es posible una vez identificado.

Para desarrollar una alta constante con visión de aprendizaje es medular implementar programas continuos para focalizar el aprendizaje del comportamiento del staff de la empresa. Debemos enseñar al personal en todos los niveles a aprender razonando y a razonar aprendiendo; esta actitud propicia el análisis del comportamiento para detectar áreas de oportunidad con el fin de eliminar al máximo la defensa natural que bloquea el aprendizaje.

La clave es trabajar en equipos mixtos en los cuales estén representadas todas las áreas de la empresa. La conexión que existe entre todos los niveles de la empresa es la guía que nos ilumina el camino y la gran mayoría de veces es prudente apoyarse en las experiencias de consultores expertos en crear relaciones altamente productivas; sin embargo debemos analizar muy bien a los consultores que guiaran nuestro camino en el aprendizaje, ya que la gran mayoría de ellos son ejecutivos altamente educados y forman parte de la más alta representación de estudiosos con títulos y reconocimientos académicos y podrían ser ellos el más grande obstáculo para nuestro éxito basado en el aprendizaje.

Sin importar títulos y posiciones los equipos de trabajo de aprendizaje deben ser compactos y flexibles a la vez; mientras la disciplina refuerza la mecánica de aprendizaje de los errores internos y externos de todos y cada uno de los miembros de los equipos de trabajo. Es necesario describir con detalle los errores cometidos, enfocándonos en las relaciones con los clientes y consumidores en general.

El trabajo en equipos en los cuales se incluyen altos mandos ejecutivos, de una u otra manera, puede hacer que estos se sientan amenazados; después de todos estos ejecutivos de alto nivel son quienes supuestamente deben guiar a la empresa y la idea de que su desenvolvimiento puede no ser el mejor, les puede hacer sentir culpables en alguna medida. Esta tendencia puede ser contrarrestada en la medida que los equipos sean compactos y los ejecutivos de alto nivel tomen al toro por los cuernos adoptando la posición de miembros solidarios del equipo y compartan su responsabilidad de llevar a la empresa al éxito; después de todo, todos están en el mismo barco y si llegase a hundirse, todos se ahogaran.

Es necesario que los ejecutivos de alto nivel inyecten coraje a los miembros de equipo y los rete a desafiarlo en dialogo abierto. Tanto el líder tiene la responsabilidad de señalar los errores de los subordinados, como los subordinados de señalar los de la alta dirección para aceptarlos y corregirlos, en el entendido de que todos tenemos una visión en común y es de aprender y alcanzar el éxito como empresa.

En un Call Center por ejemplo, los agentes de servicio al cliente (Customer Servicie Representatives) deben seguir una serie de procedimientos estandarizados regularmente definidos por el cliente primario (Customer). El cliente primario es una empresa que vende tangibles o intangibles a los consumidores finales (End Users).

El negocio de los call center es simple a primera vista. Los Agentes de Servicio únicamente deben regirse a los procedimientos estandarizados para atender las llamadas de los consumidores finales y el call center asegura por medio de agentes de calidad (Quality Assurance Agents) QA, que los agentes de servicio, sigan al pie de la letra los procedimientos establecidos con el fin de satisfacer al máximo a los consumidores finales con sus consultas y solicitudes.

La parte complicada radica en que no todos los consumidores finales llaman por la misma razón, no todos se encuentran con el mismo nivel de satisfacción con los productos o servicios adquiridos, no todos hablan los idiomas con la misma habilidad y la más complicada de todas, no todos se encuentran con el mismo humor al momento de llamar.

Esto hace que cada agente de servicio al cliente tienda a manejar la situación según las circunstancias, su entrenamiento y sus posibilidades; sin embargo los agentes de calidad evalúan constantemente las llamadas basándose en estándares establecidos; estándares que muchas veces incomodan a los consumidores finales y les predisponen.

El que los agentes de servicio al cliente sigan los estándares al pie de la letra indiscriminadamente de cada caso o consumidor final, ocasiona que muchos consumidores finales se molesten e inclusive insulten a los agentes de servicio al cliente colgando las llamadas insatisfechos.

Por estas razones, los agentes de servicio al cliente tienden a cambiar algunos de los estándares establecidos con el fin de manejar cada llamada según el temperamento del consumidor final, su habilidad para los idiomas o la razón de la llamada. Esta tendencia a cambiar estándares es mal calificada por los agentes de calidad y penalizan a los agentes de servicio al cliente rebajándoles puntos valiosos para la obtención de bonificaciones y reconocimientos.

La labor del agente de calidad es vista en estas empresas como la última palabra a seguir sin detenerse a mirar las implicaciones. Esto podríamos compararlo con la constante ciega de aprendizaje (el semáforo que solo permite el paso a cada calle cada 90 segundos)

Los call centers que optaran por la constante con visión de aprendizaje, se preguntarían: Como podemos complacer a los consumidores finales, a las empresas que nos contratan, a los agentes de servicio al cliente y a los agentes de calidad?

El camino a seguir es mucho más largo pero seguramente mucho más productivo y mejoraría el aprendizaje de los call centers como negocio y de quienes se ven involucrados en el proceso operativo.

Es posible optimizar procedimientos y mejorar la satisfacción de todos quienes participan en el proceso, pero esto definitivamente implica convicción de los participantes.

Es casi seguro que el call center que opte por la constante con visión de aprendizaje, logre mejores resultados en sus negocios si presenta opciones nuevas de satisfacción a sus clientes primarios basadas en los errores, correcciones y la experiencia de los equipos involucrados en los procesos.

Mi recomendación es la siguiente:

Crear grupos de trabajo en los cuales se integre el gerente de cuenta (Account Manager), el gerente de calidad (QA Manager), el gerente de capacitación (Training Manager) un supervisor de los agentes de servicio al cliente y un agente de servicio al cliente.

La finalidad primordial del equipo seria cuestionarse las razones de la existencia de los estándares establecidos y la manera de mejorarlos sustancialmente, optimizándolos de tal forma que todos los involucrados en los procesos, obtengan las más altas satisfacciones posibles. En esencia, estaríamos aprendiendo de los errores para mejorar los resultados.

Es probable que los clientes primarios se sientan satisfechos al presentárseles opciones con resultados positivos comprobados por la corrección de errores y estadísticas de satisfacción mucho más altas.