Factores primordiales que diferencian a los administradores altamente eficientes y eficaces de los mediocres.

Es posible que conozcamos a mas de algún administrador inteligente y motivado, quien sin embargo manifiesta inestabilidad e inseguridad y que además como líder es incapaz de inspirar verdaderas transformaciones.

Para identificar los factores claves de éxito debemos ver hacia adentro de nuestro negocio y dentro de nosotros mismos, debemos conocer los procesos o características que nos distinguen y distinguen nuestros productos o servicios y cuáles son los que deben dominar a plenitud para crear ventajas competitivas.

Esta identificación suele ser fácil en la mayoría de los casos en que estamos teniendo éxito en nuestra empresa o nuestros productos o servicios son innovadores, pero no lo es tanto cuando penetramos en mercados muy competidos en los cuales la similitud de los procesos, productos, servicios y del recurso humano es alta.

Los mercados avanzan con suma rapidez en tecnología e información, razón por la cual el papel de los administradores debe adaptarse significativamente. Sin la exactitud en la percepción del papel de administrador actualizado, eficiente y eficaz, ni la habilidad de motivación en su profesión, es casi seguro que producirá pocas o ningunas ganancias.

A la inversa, los administradores que poseen habilidad, poder de inspirar y exactitud en la percepción de su papel, son los que guiaran a sus organizadores hacia el éxito en este nuevo milenio.

Al mencionar la exactitud en la percepción del papel de administrador actualizado, eficiente y eficaz quiero enfatizar que al analizar a miles de administradores en diversas industrias, muchos analistas hemos identificado varios factores primordiales que diferencian a los administradores altamente eficientes y eficaces de los mediocres.

Adaptación a los cambios

Los administradores altamente eficientes y eficaces reconocen que los mercados jamás serán completamente estables, ya que el universo de los negocios, se comporta de igual manera que el universo infinito que nos rodea (cada segundo que pasa cambia y nunca regresa a su estado anterior).

Los menos eficientes se resisten al cambio y prefieren un ambiente de trabajo previsible, estable y ordenado.

Algunos se convencen de que la turbulencia es temporal y esperan a que la situación mejore antes de arremangarse la camisa y tomar al toro por los cuernos enfrentando la situación con visión de éxito; algunos peores, hasta culpan a la economía del país o a los subalternos de la turbulencia en su compañía.

Muchos no reconocen las recomendaciones de subalternos calificados que planifican y ejecutan con visión de cambio y éxito, e inclusive llegan a culparlos de los problemas de la organización, principalmente porque no se ajustan a su forma de administración rígida. (Creen que los subalternos que se adaptan a los cambios de los mercados, son un peligro para la ejecución de su poder, proyectan falta de respeto a su posición superior y una influencia negativa hacia el resto de colaboradores)

En cambio, los administradores altamente efectivos reconocen la turbulencia, el flujo, la ambigüedad y a los subalternos capacitados como factores permanentes y se sienten estimulados por la turbulencia, aceptando que esta crea oportunidades de organizarse y nuevas formas de trabajo.

Regularmente se aburren con el trabajo previsible y estable.



Expansión de responsabilidades

A los administradores altamente eficientes y eficaces les gustan las nuevas oportunidades y nuevos logros, consecuentemente, buscan y aprovechan nuevas responsabilidades.

Con frecuencia piensan en cómo hacer mejor las cosas a su alrededor. Continuamente reforman y recrean sus trabajos. Premian a los colaboradores que se preocupan por los resultados de la empresa y toma decisiones con visión de éxito.

Muchas veces deben tomar decisiones difíciles que afectaran los intereses de algunos miembros de la empresa que inclusive han sido parte de la empresa sin resultados positivos en su gestion, sin embargo si estas decisiones son fundamentadas en base al fomento de la eficiencia, eficacia y rentabilidad, los resultados demostraran a corto o mediano plazo su buen juicio.

Los administradores menos eficientes ven su responsabilidad principal en atender lo que les piden sus jefes, las descripciones del trabajo y las metas anuales. Piensan que es deber de su jefe expandir sus responsabilidades de trabajo. Cuando esto sucede, se quejan de ser sobrecargados y cuando no sucede, se quejan de no ser importantes en un trabajo y de no tener porvenir en la empresa.

Eliminación del temor

Los administradores altamente eficientes y eficaces reconocen el mal efecto del temor, mientras guardan altos estándares y un sentido de urgencia. Su mayor prioridad es asegurar el desafío hacia el proceso de favor de las metas y la rentabilidad de la organización. Aceptan las diferentes ideas y perspectivas. Ven su papel como el de aminorar los temores personales, la pérdida de influencia, no quedarse atrás en los cambios tecnológicos y mejoran la estructura de la organización. Utilizan políticas abiertas y flexibles, información sustentadora y verdaderos programas de entrenamiento, no aburridos y confusos programas distractores.

Los administradores menos eficientes trabajan con la filosofía de que el temor es el mejor motivador. Afirman que estos son tiempos que separan a los hombres de los niños. Por consiguiente, sus estilos incluyen intimidaciones, rudeza y promesas sin cumplir.

Irónicamente, infunden temor desanimando las ideas de los otros que posiblemente están mejor calificados que él, especialmente cuando esas ideas difieren de las propias o de los procedimientos dispuestos por él.

Disposición para crear un ambiente empresarial

Los administradores altamente eficientes y eficaces ven su papel como desarrolladores de una cultura en la cual todos tienen la información pertinente para tomar decisiones y riesgos, y son compensados por ello.

Estos administradores organizan proyectos para alentar la responsabilidad en las personas que en realidad hacen bien el trabajo. Tratan de fortalecer maneras para capacitar a los colaboradores para tomar decisiones como si el negocio fuera propio. (No imponen cambios caprichosos para hacer valer su criterio y siempre proyectar que las cosas se hacen únicamente como el indica)

Casi todos los administradores investigados, hablan de la necesidad de actuar empresarialmente, pero los menos eficientes típicamente no aceptan compartir detalles financieros ni estrategias con niveles, ejecutivos o departamentos que consideran inferiores; tampoco comparten detalles acerca de las oportunidades de alianza y de los resultados de estudios de mercado o competencia. En su lugar, comparten datos incompletos, protegen los procesos para asignar recursos y guardan extremo control sobre el proceso con el fin de mantener protegida su posición. Es además típico que excusen su proceder argumentando que el solo sigue órdenes superiores.

Énfasis en los factores externos

Los administradores eficientes y eficaces atienden la organización interna preocupándose del cómo agilizarla y desburocratizarla. Mucha de su atención, dentro y fuera de las reuniones y la correspondencia, se enfoca hacia temas exteriores, tal como los cambios en los mercados y la tecnología; además de encargarse de mantener una relación regular con clientes y consultores.

Mientras los administradores menos eficientes se concentran en las rutinas de la organización interna.

Su correspondencia y reuniones incluyen variantes presupuestarias, el flujo de documentos y procedimientos. Son sumamente atentos a las políticas de la compañía.

No pretendo mencionar que las políticas y procedimientos carecen de importancia, sin embargo, estas son en realidad herramientas operativas que no deben de condicionar desde ningún punto de vista la adaptabilidad de la empresa a las variaciones de los mercados y más bien deben ser adaptadas a la situación imperante en el tiempo.

Creación de poder

Los administradores eficientes y eficaces diferencian la autoridad del poder y reconocen que la administración superior retiene la autoridad, pero están convencidos que el poder, al igual que el respeto, se gana. Entienden que el poder es de habilidad de influenciar en las personas para que ejecuten, y como resultado cualquiera en la organización puede tener poder.

Los administradores menos eficientes actúan convencidos de que su poder para hacer que se ejecuten las cosas es limitado, sintiendo que el verdadero poder lo tiene sólo la administración superior. Es usual que además crean que el poder viene de las posiciones y los títulos que se tengan en la organización.

Si el administrador menos eficiente es el máximo representante jerargico de la organización ¡CUIDADO! la organización seguramente esta en serios problemas.

Los títulos y posiciones ayudan a la organización de la empresa, departamentalizando y dividiendo algunas responsabilidades básicas, pero todos y cada uno de los miembros de la organización deben compartir la responsabilidad primaria de eficiencia y eficacia de la empresa para lograr adaptarse a los cambios de los mercados (todos somos jefes y subalternos de todos, en consecuencia un equipo con la misma visión, misión y objetivos) la visión debe ser: Si falla alguno, fallamos todos.

Promoción del entrenamiento

Los administradores altamente eficientes y eficaces ven su trabajo como el asistir a las personas a encontrar nuevas ideas y nuevas formas de ejecutar las cosas. Exhortan a desafiar los sistemas establecidos con la visión de mejorar la eficiencia y eficacia, reduciendo costos y aumentando las ganancias. Al haber señalado lo que se debe y lo que no se debe hacer, se apartan para permitir a las personas ejecutar; permaneciendo siempre a disposición de los cambios para entrar de nuevo en acción como parte del equipo de trabajo y apoyando toda aquella iniciativa que pretenda mejorar los resultados de la empresa. (Siempre se puede contar con él)

Los administradores menos eficientes dedican poco o ningún tiempo entrenando a sus colaboradores. Es usual que confundan el entrenamiento con la delegación de funciones asignando tareas rígidas y bien definidas para luego monitorear el comportamiento de los colaboradores; inclusive ausentándose de las operaciones con el argumento de estar ocupado en cosas mucho mas importantes. (No fomenta la creatividad y castiga la iniciativa propia y/o de cambio)

Es usual que asignen más responsabilidades de las que un colaborador tiene la capacidad de atender, pensando que esa es una buena forma de capacitarlo, argumentando ahorro en los costos; cuando en realidad solo le recarga de actividades adicionales a sus responsabilidades originales, lo que a su vez permite que descuide asuntos medulares y delicados.

Promoción de talentos

Los administradores altamente eficientes y eficaces asumen su papel desarrollando expertos y destrezas por toda la organización. Promueven la experiencia y los talentos específicos desde aspectos básicos hasta la concepción y ejecución de negocios.

Alientan el encontrar medios de aprendizaje, promueven los programas de instrucción y educación para asegurar la vitalidad profesional que es conveniente no solo para el individuo sino también para la empresa misma. Se concentran en ayudar a la gente de forma integral (operaciones y administración) enfatizan en la importancia de expandir el flujo de información y de elaborar sistemas internos para impulsar el conocimiento en la organización.

Los administradores menos eficientes creen entender la importancia de las destrezas, pero siempre afirman estar muy ocupados con las obligaciones de su alto cargo para aumentarlas o ponerles atención.

Confunden la promoción de talentos y la capacitación eficiente y eficaz con grandes programas que obligan a los colaboradores a desconcentrarse de sus atribuciones básicas apartándose de la creatividad y obligándolos a permanecer largas horas e inclusive semanas o meses atendiendo a un orador y realizando tareas que a la larga en poco tiempo serán obsoletas, debido a lo variable de los mercados modernos.

Frecuentemente impiden la iniciativa y la curiosidad bajo el pretexto de mantener a la gente concentrada en reuniones que muchas veces no les competen y más bien confunden a los colaboradores. Asigna funciones cruzadas a los colaboradores creyendo estar ayudando a promover los talentos, sin pensar que muchas veces ni siquiera se analizan las capacidades técnicas y profesionales de cada colaborador. No fomentan el mantenerse al corriente de los desarrollos técnicos, de la empresa y de la industria. Al relacionarse con niveles más bajos y otros departamentos, ven su papel como fuente de información, asumiendo que les proporcionará a los colaboradores todo lo necesario para realizar su trabajo basado en su corta visión.


Mantener el balance

Los altamente eficientes no temen aventurarse en terrenos desconocidos, ya que identifican que el cambio de alto impacto involucra reestructuración en las operaciones. Para ejemplificar diremos lo siguiente: Un gerente que está de acuerdo en sustituir un sistema antiguo e ineficiente por nueva tecnología; afirma que todo el proceso necesita ser cambiado y actúa de inmediato.

Los administradores menos eficientes, casi nunca distinguen los cambios de alto impacto de los de bajo impacto. Frecuentemente actúan con innecesaria precaución mientras aparentan estar ocupados en temas de mucha importancia. Para ejemplificar diremos lo siguiente: Un director que destituye a un gerente que proyecta capacidad, pero que su iniciativa flexible va en contra de lo que el director tiene planificado; está convencido de que el cambio es necesario y es de alto impacto, aunque continúe con la misma distribución insensible de los canales.

En general, estos administradores le dan muchas vueltas al problema y se enredan por no escuchar y no dar importancia a quienes ellos consideran inferiores en el organigrama. Es posible que el cambio del gerente demostrara su poder, pero no se librara de sus problemas y posiblemente aumenten de intensidad.

Promoción de una visión clara y simple

Los administradores eficientes y eficaces hablan de visión y su método es desarrollar compartiendo las proyecciones futuras sobre hacia dónde va el mundo, a donde debería ir la organización, y como todo eso podría afectar el trabajo diario y a la organización. Estos administradores se preocupan por evitar la miopía ejecutiva especialmente en ellos mismos. Por consiguiente, mantienen discusiones sobre los cambios tecnológicos y los ambientes del mercado y de los negocios.

Los administradores menos eficientes hablan de visión pero parecen incapaces de trazar una descripción coherente y practica sobre sus negocios, sobre sí mismos y sobre sus colegas. A la larga proyectan incapacidad y no fomentan el acercamiento a ellos para planteamientos de soluciones prácticas con visión de eficiencia, porque se corre el riesgo de ser etiquetado como rebelde a la autoridad. Jamás retroceden ante una mala decisión y más bien la justifican creativamente.

Inteligencia emocional

Los administradores altamente eficientes y eficaces guardan la compostura durante tiempos difíciles, proyectando una combinación de urgencia, pasión y confidencia. Permanecen dispuestos a trabajar en grupo con cualquier persona, sin importar departamento o el nivel, escuchando y considerando las recomendaciones basadas en el bien de la empresa, haciendo lo que sea necesario para mantener la rentabilidad aunque eso signifique hacer a un lado sus emociones personales.

Hay tres componentes en este concepto.

Primero, los gerentes menos eficientes tienen dificultad en mantener la compostura en transiciones difíciles; aunque traten de aparentar estabilidad, su inestabilidad emocional, puede ser fácilmente identificada por acciones que no son congruentes con sus responsabilidades. Sus necesidades emocionales personales inmediatas son las que en realidad dictan sus prioridades para tomar decisiones.

Segundo, están conscientes de su territorio y de su situación, pero le dan poco o ningún valor al tiempo dedicado a los colaboradores de niveles más bajos, o simplemente no dan una mano para realizar tareas no tradicionales.

Tercero, son fácilmente influenciados por personal que identificando su inestabilidad emocional, le asesoran con fines de interés personal sin que puedan identificar sus fines reales que usualmente no son congruentes con los intereses de la empresa.

Defensa de las ideas

Los administradores altamente eficientes y eficaces atienden todos los aspectos del negocio delegando responsabilidad integral a los subalternos con capacidad. Defienden las ideas con visión de eficiencia y rentabilidad, rechazando la comodidad y la mediocridad.

Ansían involucrar a otros dentro de su mismo punto de vista y mantienen flexibilidad ante las recomendaciones con bases solidas.
Avanzan grandes distancias para evitar actuar a conveniencia de algunos y evitan aparentar ser oportunistas.

Los administradores menos eficientes ignoran los valores que representan, y aun más, ignoran cómo hacer planes flexibles y enfrentar los presupuestos. Hay poca o ninguna coherencia en el patrón de sus decisiones. Parecen a favor de todo; el manejo de costos, la optimización de la calidad, la ética, la innovación, la autoadministración, los mercados, etc. pero sus decisiones reflejan poca consistencia y continuidad. (Quieren hacer mucho y no hacen nada). Frecuentemente toman posiciones contradictorias dependiendo de las circunstancias y son susceptibles a las novedades. La mayoría del tiempo solo él puede identificar las novedades y el camino correcto.

Estos aspectos incluyen exactitud en la percepción de papeles, para los grandes cambios que nos rodean, además demandan nuevas perspectivas y comportamientos por parte de los administradores.

La percepción inexacta del papel explica el porqué tantos administradores sin importar cuán motivados estén por cambiar, no pueden transmitir su conocimiento hacia el desempeño del trabajo y los buenos resultados de la organización.

Cuando las personas realizan su trabajo, esperan lograr ciertos resultados, pero el grado de conciencia y la precisión que tengan sobre éstos cubren una gama casi infinita. Por otro lado, la experiencia nos señala también que muchas veces la rutina y la obsesión por la ocupación motivan en las personas la realización de tareas que poco o nada tienen que ver con los objetivos del puesto o los objetivos de la empresa.

A simple vista estos factores pudieran parecer sencillos de aplicar a la dirección con objetividad, ya que creemos implícito que cualquier organización está precedida por la formulación de la objetividad.

Por otra parte, la actividad mental del individuo siempre está precedida por la determinación de los objetivos hacia los cuales encamina su trabajo, sin embargo la práctica y experiencia se ha encargado de demostrarnos que esto no es tan sencillo como parece.

En este sentido, los factores anteriormente descritos deben entenderse como una ayuda indiscutible para fijar la atención de dirigentes y subordinados sobre la necesidad e importancia de la objetividad como guía insustituible de su desenvolvimiento laboral.

Empowerment

El Empowerment es toda una filosofía de gestión en RRHH que ha sido absorbida por la administración general de muchas empresas exitosas los últimos 20 años. El Empowerment defiende la transmisión de un mayor poder en la toma de decisiones del empleado o colaborador para así obtener una mayor motivación e involucración del mismo en la empresa, lo que repercute directamente en la rentabilidad del propio colaborador hacia la empresa. El Empowerment se traduce al Castellano como Empoderamiento o Facultar.

Empoderar ofrece el potencial de explotar una fuente subutilizada de capacidad humana que tiene que utilizarse para que las compañías sobrevivan en el mundo cada vez más complejo, dinámico y competitivo de hoy.

Empleados facultados benefician a la organización y se benefician a sí mismos. Tienen un mayor sentido de propósito en su empleo y en su vida, y su participación se traduce directamente en mejora continua de sistemas y procesos en el lugar de trabajo. En una organización en la cual los empleados han sido facultados, éstos aportan sus mejores ideas e iniciativas al trabajo con un sentido de entusiasmo, propiedad y orgullo. Además, actúan con responsabilidad y colocan los intereses de la organización primero que todo.

Para crear un ambiente de trabajo facultado es preciso pasar de una mentalidad de mando y control a un ambiente de responsabilidad y apoyo en el cual todos los empleados tienen la oportunidad de dar lo mejor de sí mismos.

Pasar a una filosofía de facultar exige cambios en la mayor parte de los aspectos de una organización. Tanto los gerentes como los empleados tienen que aprender, ante todo, a no ser burocráticos y en segundo lugar, a estar facultados. Infortunadamente muchos directores no entienden que facultar implica liberar poderes que las personas ya tienen, ni tampoco entienden cómo recorrer el camino que lleva a facultar.

Aún cuando muchos gerentes dicen que eso de facultar no es más que otra moda pasajera, nosotros encontramos que los que trabajan en una organización se sienten naturalmente atraídos por la idea de una mayor compenetración personal y profesional en todos los niveles.

Definitivamente, facultar es factible, pero el viaje no es para los pobres de espíritu.

La primera clave es compartir información con todos. Quienes carecen de información no pueden actuar con responsabilidad. Quienes tienen información se ven obligados a actuar en forma responsable.

Compartir la información con todos

• Es la primera llave para facultar a las personas y las organizaciones.
• Permite a los empleados entender la situación actual en términos claros.
• Es la manera de crear confianza en toda la organización
• Acaba con el modo de pensar jerárquico tradicional.
• Ayuda a las personas a ser más responsables.
• Las estimula para actuar como si fueran dueñas de la empresa.

La segunda clave es crear autonomía por medio de fronteras.

Áreas de fronteras que crean autonomía

1. Propósito - ¿En qué negocio está usted?
2. Valores - ¿Cuáles son sus guías operativas?
3. Imagen - ¿Cuál es su visión del futuro?
4. Metas - ¿Qué, cuando, dónde y cómo hace usted lo que hace?
5. Papeles - ¿Quién hace cada cosa?
6. Estructura organizacional y sistemas - ¿Cómo apoya usted lo que quiere hacer?

La visión cobra vida cuando todos ven dónde su aporte es el factor decisivo.

Crear autonomía mediante fronteras

• Se basa en información compartida.
• Aclara la visión (cuadro grande) con retroinformación de todos.
• Ayuda a traducir la visión en papeles y metas (cuadros pequeños).
• Define valores y reglas que sustentan las acciones deseadas; cuando los valores son claros la toma de decisiones se facilita.
• Desarrolla estructuras y procedimientos que facultan a las personas.
• Nos recuerdan que se trata de un viaje.

La tercera clave es reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos.

Facultar proviene de enseñar a otros, cosas que pueden hacer para depender menos de nosotros.

Reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos

• Equipos facultados pueden hacer más que individuos facultados.
• Los empleados no empiezan sabiendo cómo trabajar en equipos autodirigidos.
• La insatisfacción es un paso natural del proceso.
• Todos tienen que entrenarse en destrezas de equipo.
• Compromiso y apoyo tienen que venir desde la cumbre.
• Equipos con información y destrezas pueden reemplazar la vieja jerarquía.

Todo “error” es una oportunidad para aumentar el rendimiento.

La organización no puede aprovechar la totalidad de las capacidades de los empleados si éstos no se sienten seguros y no tienen la información. Cuando se sienten seguros, libres para experimentar y armados con los mismos sentimientos que los propietarios, los colaboradores empoderados son mas eficientes. Los propietarios son los que se sienten responsables de que todo funcione correctamente en la compañía porque ellos tienen la información que les permite ver un cuadro más completo. Los propietarios no se quedan a mitad de camino; consagran toda su atención a la empresa. Cuando los empleados se sienten como dueños, ellos también actúan como dueños. De esta forma, obtendremos una organización más inteligente, más eficiente y eficaz.

Estar facultado significa que uno tiene libertad para actuar; también significa que uno es responsable por los resultados.

Beneficios de equipos autodirigidos

• Aumento de satisfacción en el empleo.
• Cambio de actitud de “tener qué hacer” una cosa a “querer hacerla”.
• Mayor compromiso de los empleados.
• Mejor comunicación entre empleados y gerentes.
• Proceso más eficiente de toma de decisiones.
• Calidad mejorada.
• Costos de operación reducidos.
• Una organización más rentable.

Pocos conceptos de administración tienen una base tan sólida como el que el Empowerment o facultar a nuestros colaboradores da buenos resultados, pero además es necesario reforzarlo con el principio del esfuerzo positivo o recompensar el comportamiento que se quiere mantener.

• Los gerentes disponen de más maneras de influir en sus colaboradores o de moldear su comportamiento. La coerción dejo de ser una opción; deben funcionar cada vez mas como capacitadores para influir indirectamente sobre los colaboradores, en vez de exigir determinado comportamiento.

• A los empleados se les pide, de manera creciente, que hagan mas y de un modo mas autónomo. Al haber menos control, los gerentes necesitan crear ambientes de trabajo positivos y estimulantes.

• Según pronósticos demográficos, una vez desaparecida la generación nacida después de la 2da Guerra Mundial, se disponia de menos trabajadores y los que quedaban estabán probablemente menos capacitados que sus antecesores.

• Estos nuevos empleados tenían diferentes valores y esperaban que su trabajo fuera al mismo tiempo significativo y estimulante.

• En tiempos de estrechez económica, las recompensas y el reconocimiento proporcionan una manera eficaz de estimular a los empleados para que logren mas altos niveles de desempeño.

Diversos estudios indican que los colaboradores ven el reconocimiento personal algo mas estimulante que el mismo dinero. Sin embargo, es raro el gerente que se esfuerce sistemáticamente en dar simplemente las gracias a los colaboradores por cumplir bien una tarea.


Plan del Juego de Facultar

Empezar con:

• Compartir la información con todos

• Compartir información sobre el rendimiento de la compañía; ayudar a los empleados a entender el negocio.

• Crear confianza compartiendo la información.

• Establecer posibilidades de autocontrol.

• Ver los errores como oportunidades de aprender.

• Acabar con el modo de pensar jerárquico; ayudar a los empleados a portarse como propietarios.

Facultar un concepto clave de liderazgo que la Blanchard Traning & Development ha hecho fácil de entender y accesible a los gerentes, tanto en el sector público como en el privado. Estos conceptos se basan en investigación y consultas con una gran variedad de compañías, hechas a partir de los gerentes para guiar a su personal y a sus organizaciones hacia el País de las Facultades.

El alto costo del cambio de personal en la hotelería

Pocos gerentes logran visualizar claramente la relación que existe entre la rentabilidad de la empresa y la retención del personal. Durante los pasados 20 años, se han efectuado investigaciones en la industria de la hospitalidad, tratando de determinar el costo de la rotación de personal y los resultados de estas investigaciones fueron sorprendentes.

Se ha podido comprobar que la rotación en la industria hotelera es mucho mas alta de lo que se estimaba, y se cree también conocer las 3 principales razones para que este fenómeno se manifieste tan a menudo; resultando en insatisfacción con el trabajo actual, con relación a las oportunidades que ofrecen otros trabajos en el mercado:

• Trabajos en donde no se proporcionan las facilidades mínimas para la realización de las actividades, además de asignaciones rutinarias y aburridas.

• Empleados poco o mal supervisados, además de que muy a menudo no se les toma en cuenta para actividades de media o alta responsabilidad.

• Baja compensación económica para actividades que involucran exigente y constante interacción con clientes, tanto en posiciones bajas como en altas posiciones ejecutivas.

• Poco o ningún reconocimiento de las capacidades de los ejecutivos profesionales locales y muchas veces hasta el aislamiento y discriminación profesional.

En muchos países de América Latina, las características demográficas de la fuerza trabajadora han cambiado, y la industria de la hotelería no es la excepción. Los países desarrollan y sus necesidades demandan la instalación de hoteles de distintas categorías para cubrir las exigencias de miles de visitantes con intereses diversos y variadas capacidades económicas; sin que esto necesariamente, conlleve a una producción de personal capacitado en todos los niveles, según el crecimiento de la demanda de servicios hoteleros.

Es por esto que la importación de servicios de ejecutivos altamente capacitados con mucha experiencia en hoteleria, ha sido una necesidad imperante en la región de Centro América; mientras se preparaban profesionales locales académica y operativamente capaces para atender no solo las necesidades actuales, si no que también, el crecimiento y desarrollo de la industria hotelera en nuestros países.

A medida que pasa el tiempo, la retención de personal es un nuevo e importante objetivo gerencial, ya que este impacta directamente en los ingresos y gastos del negocio; mucho mas ahora, cuando ya tenemos ejecutivos de mandos medios y altos, que han cultivado durante los últimos 30 años, una efectiva y profesional capacitación académica y experiencia administrativa y operativa en la marcha.

Muchas organizaciones califican a la rotación de personal como un mal necesario, sin embargo; constantemente tratan de reducir esta rotación.

Muchos directores no dan crédito al incremento de productividad que se obtiene de una fuerza de trabajo estable y satisfecha, y por lo mismo no la relacionan con la rentabilidad de la empresa; pero con estos comentarios no se pretende profundizar sobre las capacidades gerenciales, sino más bien, enfatizar sobre la importancia de vigilar los índices de rotación; especialmente cuando se trata de personal calificado.

Algunos de los mas recientes esfuerzos para cuantificar la rotación de personal, fueron publicados en Cornell Hotel and Restaurant Administration Cuarterly por William Wasmuth y Stanley Davis en 1983. Estos estudios fueron realizados en 5 departamentos de 20 empresas basadas en América del Norte y Europa.

Los departamentos investigados fueron los siguientes: Ama de llaves, Recepción, Contabilidad, Alimentos & Bebidas y Mantenimiento, y estos concluyeron en que la rotación se debía mas a insatisfacción con el trabajo actual, que la atracción por otras oportunidades en los mercados.

Estos resultados fueron casi idénticos a los publicados en 1989 por Cornell Cuarterly, basados en una investigación realizada en 6 restaurantes, 6 empresas hoteleras y un tercer estudio en mas de 4000 empresas de hospedaje realizado por la American Hotel Foundation en 1998.

Las regiones en donde se realizaron estas investigaciones, tienen una larga historia de servicios en el campo de la hospitalidad y cuentan con entidades educativas que desde hace ya muchas décadas, preparan técnicos y profesionales en servicios de la hospitalidad y Alimentos & Bebidas; por lo que las empresas ubicada en esas zonas, cuentan con una considerable oferta de profesionales capacitados. No es este el caso de la gran mayoría de países en Centro América, ya que su incursión en el campo es mas reciente. Es por esto que el tema de la rotación de personal debe ser considerado de alta prioridad especialmente en nuestro medio; propiciando así el ahorro en nuestras empresas y la fidelidad e interés de permanencia de nuestro capital humano.

Las formulas que se han desarrollado para medir el costo de la rotación de personal entre los años 80’s y 90’s han sido ya refinadas en los últimos 20 años y la mayoría contemplan costos de perdida de productividad, costos de entrenamiento, costos de reemplazo y costos de separación.

Basándonos en una publicación de Wayne F. Cascio (Costeando Recursos Humanos) y los estudios de Wasmuth and Davis, es posible desarrollar un modelo de medición basado principalmente en las cinco categorías siguientes:

• Separación
• Reclutamiento
• Selección
• Contratación
• Productividad

Cada categoría comprende algunas otras sub categorías que al combinarse, nos pueden proveer un razonable estimado del costo total de la rotación de empleados si se analizan a profundidad.

Categorías del costo de rotación de empleados

Costos de separación

Entrevistador de salida
Entrevistador de salida
Proceso y papeleo
Pago del pasivo laboral

Costos de reclutamiento y atracción

Anuncios
Búsqueda y comisiones de agencia
Comisiones internas de referencia
Manejo de funciones administrativas de Pre-empleo
Viaje de aplicante
Viaje de reclutador
Misceláneos (correspondencia, teléfono, couriers)
Funciones administrativas de recursos humanos para pre-empleo

Costos de selección

Entrevistador de Recursos Humanos
Entrevistador de Gerencia
Viaje del aplicante
Verificación de referencias y antecedentes del aplicante
Examen medico
Funciones administrativas de Recursos Humanos
Funciones administrativas de Gerencia.

Costos de Contratación

Funciones administrativas de Recursos Humanos
Funciones administrativas de Gerencia
Costos de ubicación
Bonos de firma
Orientación
Entrenamiento formal
Entrenamiento en labores
Uniformes
Seguridad
Material (literatura)


Costos de perdida de productividad

Costo de posición vacante
Perdida de productividad de pre-partida
Curva de aprendizaje (costo incurrido por perdida de ingresos)
Errores y desperdicios
Rompimiento de supervisión
Rompimiento de compañerismo.

Los descubrimientos preliminares que encontremos al analizar cada una de estas categorías y sub categorías, nos indicaran que los costos asociados a la rotación de personal, son muchísimo mayores que en estimados previos, aun en los niveles de ingreso.

E-Commerce y la fidelización de clientes

La fidelización de los clientes apunta hacia dos objetivos primordiales; la primera es incrementar la duración de vida de nuestra relación con los clientes, y la segunda, mantener y aumentar el volumen de ventas de nuestro negocio. En el mundo on-line debemos reconocer que no hay diferenciación alguna, por lo que Internet, con su reactividad en tiempo real, interactividad, personalización y comunicación, ofrece gran cantidad de posibilidades.

Sabemos que conseguir nuevos clientes en el mundo real no es un proceso barato, y en el mundo on-line puede llegar a ser igual de caro, por lo que desde todo punto de vista, lo mejor es conservar los clientes que tenemos.

Internet comparte su extraordinaria capacidad para explotar nuestras relaciones con los clientes; tanto actuales como potenciales, y la fidelización hoy por hoy, es un concepto que debemos seguir en el mercadeo on-line, ya que representa el futuro de los negocios a nivel mundial.
Si analizamos las capacidades técnicas del mundo on-line, encontraremos que nos permite ofrecer al cliente una mayor comodidad y un servicio más eficiente; pero ¿Cuáles son las estrategias más adecuadas y qué pasos debemos seguir?

Si no profundizamos en el estudio de esta nueva tendencia comercial, y nos ubicamos en el proceso por el que pasa el comercio moderno, no será posible identificar una adecuada estrategia de fidelización; puesto que la solución ideal para una empresa, puede no ser la misma para otra, inclusive del mismo sector.

Los programas de fidelización son una de las estrategias de mercadeo más utilizadas y conocidas en la actualidad, ya que han sido identificadas como un vínculo comunicativo entre personas y organizaciones; vinculo iniciado y gestionado por la empresa, con el propósito de interactuar directa y regularmente con los participantes del programa, ofreciéndoles paquetes de beneficio con altos valores, y para influir en su motivación; garantizando su fidelidad al crear relaciones emocionales.

Según el nivel de beneficio y valor ofertado a los participantes de los programas, existen diferentes tipos de estrategias que se pueden implementar:

Comunicación, sorteos, puntos, descuentos especiales, certificados, cupones, privilegios especiales, juegos y concursos, etc.

Otras estrategias para conseguir la fidelización pueden ser: La implantación de sistemas CRM, centros de servicio (call centers), servicio post-venta, venta cruzada, comunicados y revistas de empresa, noticias, políticas de garantía, políticas de devolución, etc.

Fidelizar a los mejores clientes es una necesidad de la cual depende la supervivencia de nuestra marca o negocio, y por este motivo, somos testigos del nacimiento de tantos programas de fidelización en los que se intenta potenciar el sentimiento de pertenencia de los consumidores; tarjetas de fidelización que otorgan derecho a privilegios, puntos y regalos que acumulados recompensarán al cliente fiel. Pero los programas de fidelización no son ni más ni menos que la parte visible del iceberg y la parte sumergida es en realidad la más importante.

La parte sumergida es la parte que nos permite saber quiénes son nuestros mejores clientes, lo que consumen y también cómo evoluciona su comportamiento de compra, por lo que es mucho más voluminosa.

Algunas empresas hablan de retener en lugar de fidelizar clientes. Esto desde todo punto de vista es un error fundamental, ya que retener clientes implica intentar salvar la relación cuando el cliente ya está insatisfecho y no desea seguir siendo nuestro cliente. Si fidelizamos a nuestros clientes, no necesitamos retenerlos.

En realidad un programa de fidelización no es suficiente, principalmente si luego el servicio elegido por el cliente no está a la altura o no responde ni supera sus expectativas. Debemos pensar en la fidelización relacionándola con todas las etapas del ciclo de vida del cliente, tanto on-line como off-line.

Un programa de fidelización ya sea on-line u off-line debe descansar sobre las 3 “C” de la fidelización: Captar, Convencer y Conservar.
Para comprender bien a los clientes debemos analizarlos a profundidad.

• El cliente depende de nosotros y nuestra empresa o producto depende de él.

• El cliente es el individuo más importante para nuestra empresa o producto, ya sea en persona o en la Internet.
•
El cliente no es una interrupción de nuestro trabajo, es la razón de la existencia de nuestras labores.

• El cliente es la persona que necesita que se cumplan sus deseos y nuestra labor es hacer lo necesario para que se hagan realidad en su provecho y para el nuestro.

• Un cliente no es alguien a quien se le debata o discuta; nunca se ha ganado una discusión con ellos, ya que el cliente siempre tiene la razón y no le hacemos un favor al atenderlo; él nos da la oportunidad de servirle.

En la medida en que los clientes conocen mejor nuestros productos o servicios e identifican sus beneficios, en esa misma medida se convierten en consumidores o usuarios más eficientes, lo cual implica menos asistencia de nuestra parte para el proceso de compra. Esto representa un ahorro de costos y tiempo para nuestra empresa; tiempo que se puede dedicar a atenderlos mejor.

Está comprobado que una de las formas de publicidad más eficientes y eficaces es la comunicación boca a boca, no sólo porque no representa costos para la empresa, sino porque es mucho más convincente que cualquier mensaje publicitario de nuestra parte, pero debemos hacer conciencia que también puede actuar en sentido contrario.
Según investigaciones de mercadeo la publicidad boca a boca tiene dos facetas o focos a los cuales debemos poner toda nuestra atención.
Cuando actúa en nuestro favor:
• Si brindamos un buen servicio, los clientes lo compartirán con 3 personas.
• Si brindamos un servicio verdaderamente excelente, los clientes lo compartirán con 10 personas.
Cuando actúa en nuestra contra:
• Si brindamos un mal servicio, los clientes lo compartirán con 25 personas.
• Si brindamos un servicio verdaderamente malo, los clientes lo compartirán con 50 personas.
En resumen, los clientes satisfechos provocan una positiva reacción en cadena que repercute en nuestra empresa, provocan un continuo e incrementado ciclo del valor; constituyendo los cimientos del éxito de nuestros planes de fidelización.
Una forma de captar nuevos clientes es mediante reducciones de precios, pero esto depende en muchos casos de los segmentos del mercado que atendemos. Cuando tenemos clientes verdaderamente leales no tenemos que sufragar los costos de la reducción de precios. Un cliente leal tiende a resistirse menos a los precios altos o al aumento de precios, debido a que no quiere perder los altos niveles de satisfacción que recibe de nuestra empresa o producto; esto, lógicamente, tiene límites razonables.
Pensando en la fidelización como un medio actualizado de mantener contacto con nuestros clientes, podemos concluir que Internet nos permite segmentar el mercado y establecer relaciones de una manera personalizada, llegando a establecer una autentica relación one-to-one con nuestros mejores clientes.
En la Internet la relación con los clientes es muy particular y las maneras de consumo en la red difieren mucho de los del mundo off-line. Es por eso que las técnicas de fidelización convencionales pueden no ser eficientes y eficaces como quisiéramos.

En la red es necesario establecer un clima de confianza, debemos ser transparentes acerca del uso de los datos, decir lo que hacemos, declarar abiertamente nuestras políticas, no hacer negocio con los datos de nuestros clientes, permitir al usuario el control de su perfil, generar valor para usuario mediante personalización eficiente y eficaz de la relación que establecemos.

Constante con visión de aprendizaje, una necesidad en el mundo de los negocios

Todas las empresas tienen como objetivo primario el éxito, sin embargo el éxito no es una meta fácil de alcanzar en el agobiante y complicado mundo de los negocios modernos.

Sin temor a equivocarme puedo aseverar que el éxito depende de dos factores determinantes: La suerte y El Aprendizaje.

Como la suerte es un factor del azar y depender de ella es irresponsable y desde ningún punto de vista profesional, es el aprendizaje el que verdaderamente determina o nos aclara los caminos correctos a seguir para ser exitosos.

Aprender es una disciplina y muchas personas no saben cómo aprender. Es usual creer que las personas con muchos títulos universitarios y reconocimientos académicos son los mejores aprendiendo, pero este paradigma no es del todo acertado y más bien muchas veces estos personajes son los que aprenden con mucha menos facilidad; pero lo más preocupante es que comúnmente quienes más títulos universitarios y reconocimientos académicos poseen son los ejecutivos de alto nivel con el más alto nivel de poder.

Muchas empresas saben que tienen problemas con el aprendizaje, pero muchas más ni siquiera se han percatado del serio problema que enfrentan.

Independientemente de que sepan o no que tienen problemas con el concepto de aprendizaje, tienden a cometer dos errores muy comunes; ya que confunden el aprendizaje con la resolución de problemas y se concentran en identificar y corregir errores enfocándose hacia el exterior.

No es posible aprender completa y apropiadamente si solo vemos hacia afuera, ya que el interior de nuestra empresa es determinante en nuestro comportamiento y no solo complementa nuestro aprendizaje, sino que además cimienta nuestro desarrollo positivo como ejecutivos mientras beneficia a la empresa misma.

Para una mejor comprensión tratare de plantear dos distintos enfoques operativos:

A. Constante ciega de Aprendizaje.
B. Constante con visión de Aprendizaje.

Para comprenderlos mejor los compararemos con un semáforo en una intersección de calles.

Un semáforo estándar cambia de colores para permitir el paso a una de las calles, mientras impide el paso a la otra.

El semáforo está programado para permitir el paso e impedirlo cada noventa segundos. Esta sería la constante ciega de aprendizaje.

Por otro lado un semáforo que consulta la razón de permitir o no el paso en las calles o la razón de permitir e impedir el paso cada 90 segundos cuando ha detectado que muchas de las veces permite el paso a la calle sin flujo vehicular mientras impide el paso a la que mayor flujo vehicular tiene. El semáforo probablemente se ha dado cuenta de que se podría agilizar el tránsito de vehículos, propiciando ahorro de combustible y minimizando la contaminación ambiental. Esta sería la constante con visión de aprendizaje.

Muchísimos profesionales bien preparados, con alta responsabilidad y poder en las empresas, son muy hábiles con la constante ciega de aprendizaje y la razón es muy simple; ya sea que sean propietarios o no, han pasado buena cantidad de tiempo aprendiendo en universidades y adquiriendo habilidades intelectuales mientras sus disciplinas intelectuales fueron optimizadas para resolver problemas reales en el mundo.

No es fácil de comprender, pero irónicamente esta es la razón por la que ejecutivos de alto nivel son deficientes en la aplicación de la constante con visión de aprendizaje.

Estos profesionales casi siempre son exitosos en lo que hacen y difícilmente fallan, por lo que no han aprendido a aprender de las fallas.

Cuando algo sale mal al aplicar la constante ciega de aprendizaje, se convierten en defensivos, señalando a otros en lugar de a ellos mismos. Esto ocasiona que la oportunidad de aprender de las fallas es desaprovechada cuando se encuentra frente a ellos y su entera disposición.

La tendencia común a convertirse defensivos propicia el otro error común de las empresas relacionado con el aprendizaje.

Muchas compañías están convencidas que el aprendizaje está ligado a la motivación y piensan que mientras las personas estén motivadas se abren a aprendizaje. Se enfocan en crear programas de compensación, análisis de desenvolvimiento y nuevas estructuras, sin identificar que la constante con visión de aprendizaje no descansa únicamente en cómo la gente se siente, sino en cómo la gente razona y aplica.

El razonamiento humano administra el comportamiento de las personas y cualquier comportamiento defensivo, bloquea el aprendizaje aun cuando el compromiso o responsabilidad individual es alta.

No es sencillo resolver el problema pero es posible una vez identificado.

Para desarrollar una alta constante con visión de aprendizaje es medular implementar programas continuos para focalizar el aprendizaje del comportamiento del staff de la empresa. Debemos enseñar al personal en todos los niveles a aprender razonando y a razonar aprendiendo; esta actitud propicia el análisis del comportamiento para detectar áreas de oportunidad con el fin de eliminar al máximo la defensa natural que bloquea el aprendizaje.

La clave es trabajar en equipos mixtos en los cuales estén representadas todas las áreas de la empresa. La conexión que existe entre todos los niveles de la empresa es la guía que nos ilumina el camino y la gran mayoría de veces es prudente apoyarse en las experiencias de consultores expertos en crear relaciones altamente productivas; sin embargo debemos analizar muy bien a los consultores que guiaran nuestro camino en el aprendizaje, ya que la gran mayoría de ellos son ejecutivos altamente educados y forman parte de la más alta representación de estudiosos con títulos y reconocimientos académicos y podrían ser ellos el más grande obstáculo para nuestro éxito basado en el aprendizaje.

Sin importar títulos y posiciones los equipos de trabajo de aprendizaje deben ser compactos y flexibles a la vez; mientras la disciplina refuerza la mecánica de aprendizaje de los errores internos y externos de todos y cada uno de los miembros de los equipos de trabajo. Es necesario describir con detalle los errores cometidos, enfocándonos en las relaciones con los clientes y consumidores en general.

El trabajo en equipos en los cuales se incluyen altos mandos ejecutivos, de una u otra manera, puede hacer que estos se sientan amenazados; después de todos estos ejecutivos de alto nivel son quienes supuestamente deben guiar a la empresa y la idea de que su desenvolvimiento puede no ser el mejor, les puede hacer sentir culpables en alguna medida. Esta tendencia puede ser contrarrestada en la medida que los equipos sean compactos y los ejecutivos de alto nivel tomen al toro por los cuernos adoptando la posición de miembros solidarios del equipo y compartan su responsabilidad de llevar a la empresa al éxito; después de todo, todos están en el mismo barco y si llegase a hundirse, todos se ahogaran.

Es necesario que los ejecutivos de alto nivel inyecten coraje a los miembros de equipo y los rete a desafiarlo en dialogo abierto. Tanto el líder tiene la responsabilidad de señalar los errores de los subordinados, como los subordinados de señalar los de la alta dirección para aceptarlos y corregirlos, en el entendido de que todos tenemos una visión en común y es de aprender y alcanzar el éxito como empresa.

En un Call Center por ejemplo, los agentes de servicio al cliente (Customer Servicie Representatives) deben seguir una serie de procedimientos estandarizados regularmente definidos por el cliente primario (Customer). El cliente primario es una empresa que vende tangibles o intangibles a los consumidores finales (End Users).

El negocio de los call center es simple a primera vista. Los Agentes de Servicio únicamente deben regirse a los procedimientos estandarizados para atender las llamadas de los consumidores finales y el call center asegura por medio de agentes de calidad (Quality Assurance Agents) QA, que los agentes de servicio, sigan al pie de la letra los procedimientos establecidos con el fin de satisfacer al máximo a los consumidores finales con sus consultas y solicitudes.

La parte complicada radica en que no todos los consumidores finales llaman por la misma razón, no todos se encuentran con el mismo nivel de satisfacción con los productos o servicios adquiridos, no todos hablan los idiomas con la misma habilidad y la más complicada de todas, no todos se encuentran con el mismo humor al momento de llamar.

Esto hace que cada agente de servicio al cliente tienda a manejar la situación según las circunstancias, su entrenamiento y sus posibilidades; sin embargo los agentes de calidad evalúan constantemente las llamadas basándose en estándares establecidos; estándares que muchas veces incomodan a los consumidores finales y les predisponen.

El que los agentes de servicio al cliente sigan los estándares al pie de la letra indiscriminadamente de cada caso o consumidor final, ocasiona que muchos consumidores finales se molesten e inclusive insulten a los agentes de servicio al cliente colgando las llamadas insatisfechos.

Por estas razones, los agentes de servicio al cliente tienden a cambiar algunos de los estándares establecidos con el fin de manejar cada llamada según el temperamento del consumidor final, su habilidad para los idiomas o la razón de la llamada. Esta tendencia a cambiar estándares es mal calificada por los agentes de calidad y penalizan a los agentes de servicio al cliente rebajándoles puntos valiosos para la obtención de bonificaciones y reconocimientos.

La labor del agente de calidad es vista en estas empresas como la última palabra a seguir sin detenerse a mirar las implicaciones. Esto podríamos compararlo con la constante ciega de aprendizaje (el semáforo que solo permite el paso a cada calle cada 90 segundos)

Los call centers que optaran por la constante con visión de aprendizaje, se preguntarían: Como podemos complacer a los consumidores finales, a las empresas que nos contratan, a los agentes de servicio al cliente y a los agentes de calidad?

El camino a seguir es mucho más largo pero seguramente mucho más productivo y mejoraría el aprendizaje de los call centers como negocio y de quienes se ven involucrados en el proceso operativo.

Es posible optimizar procedimientos y mejorar la satisfacción de todos quienes participan en el proceso, pero esto definitivamente implica convicción de los participantes.

Es casi seguro que el call center que opte por la constante con visión de aprendizaje, logre mejores resultados en sus negocios si presenta opciones nuevas de satisfacción a sus clientes primarios basadas en los errores, correcciones y la experiencia de los equipos involucrados en los procesos.

Mi recomendación es la siguiente:

Crear grupos de trabajo en los cuales se integre el gerente de cuenta (Account Manager), el gerente de calidad (QA Manager), el gerente de capacitación (Training Manager) un supervisor de los agentes de servicio al cliente y un agente de servicio al cliente.

La finalidad primordial del equipo seria cuestionarse las razones de la existencia de los estándares establecidos y la manera de mejorarlos sustancialmente, optimizándolos de tal forma que todos los involucrados en los procesos, obtengan las más altas satisfacciones posibles. En esencia, estaríamos aprendiendo de los errores para mejorar los resultados.

Es probable que los clientes primarios se sientan satisfechos al presentárseles opciones con resultados positivos comprobados por la corrección de errores y estadísticas de satisfacción mucho más altas.