Factores primordiales que diferencian a los administradores altamente eficientes y eficaces de los mediocres.

Es posible que conozcamos a mas de algún administrador inteligente y motivado, quien sin embargo manifiesta inestabilidad e inseguridad y que además como líder es incapaz de inspirar verdaderas transformaciones.

Para identificar los factores claves de éxito debemos ver hacia adentro de nuestro negocio y dentro de nosotros mismos, debemos conocer los procesos o características que nos distinguen y distinguen nuestros productos o servicios y cuáles son los que deben dominar a plenitud para crear ventajas competitivas.

Esta identificación suele ser fácil en la mayoría de los casos en que estamos teniendo éxito en nuestra empresa o nuestros productos o servicios son innovadores, pero no lo es tanto cuando penetramos en mercados muy competidos en los cuales la similitud de los procesos, productos, servicios y del recurso humano es alta.

Los mercados avanzan con suma rapidez en tecnología e información, razón por la cual el papel de los administradores debe adaptarse significativamente. Sin la exactitud en la percepción del papel de administrador actualizado, eficiente y eficaz, ni la habilidad de motivación en su profesión, es casi seguro que producirá pocas o ningunas ganancias.

A la inversa, los administradores que poseen habilidad, poder de inspirar y exactitud en la percepción de su papel, son los que guiaran a sus organizadores hacia el éxito en este nuevo milenio.

Al mencionar la exactitud en la percepción del papel de administrador actualizado, eficiente y eficaz quiero enfatizar que al analizar a miles de administradores en diversas industrias, muchos analistas hemos identificado varios factores primordiales que diferencian a los administradores altamente eficientes y eficaces de los mediocres.

Adaptación a los cambios

Los administradores altamente eficientes y eficaces reconocen que los mercados jamás serán completamente estables, ya que el universo de los negocios, se comporta de igual manera que el universo infinito que nos rodea (cada segundo que pasa cambia y nunca regresa a su estado anterior).

Los menos eficientes se resisten al cambio y prefieren un ambiente de trabajo previsible, estable y ordenado.

Algunos se convencen de que la turbulencia es temporal y esperan a que la situación mejore antes de arremangarse la camisa y tomar al toro por los cuernos enfrentando la situación con visión de éxito; algunos peores, hasta culpan a la economía del país o a los subalternos de la turbulencia en su compañía.

Muchos no reconocen las recomendaciones de subalternos calificados que planifican y ejecutan con visión de cambio y éxito, e inclusive llegan a culparlos de los problemas de la organización, principalmente porque no se ajustan a su forma de administración rígida. (Creen que los subalternos que se adaptan a los cambios de los mercados, son un peligro para la ejecución de su poder, proyectan falta de respeto a su posición superior y una influencia negativa hacia el resto de colaboradores)

En cambio, los administradores altamente efectivos reconocen la turbulencia, el flujo, la ambigüedad y a los subalternos capacitados como factores permanentes y se sienten estimulados por la turbulencia, aceptando que esta crea oportunidades de organizarse y nuevas formas de trabajo.

Regularmente se aburren con el trabajo previsible y estable.



Expansión de responsabilidades

A los administradores altamente eficientes y eficaces les gustan las nuevas oportunidades y nuevos logros, consecuentemente, buscan y aprovechan nuevas responsabilidades.

Con frecuencia piensan en cómo hacer mejor las cosas a su alrededor. Continuamente reforman y recrean sus trabajos. Premian a los colaboradores que se preocupan por los resultados de la empresa y toma decisiones con visión de éxito.

Muchas veces deben tomar decisiones difíciles que afectaran los intereses de algunos miembros de la empresa que inclusive han sido parte de la empresa sin resultados positivos en su gestion, sin embargo si estas decisiones son fundamentadas en base al fomento de la eficiencia, eficacia y rentabilidad, los resultados demostraran a corto o mediano plazo su buen juicio.

Los administradores menos eficientes ven su responsabilidad principal en atender lo que les piden sus jefes, las descripciones del trabajo y las metas anuales. Piensan que es deber de su jefe expandir sus responsabilidades de trabajo. Cuando esto sucede, se quejan de ser sobrecargados y cuando no sucede, se quejan de no ser importantes en un trabajo y de no tener porvenir en la empresa.

Eliminación del temor

Los administradores altamente eficientes y eficaces reconocen el mal efecto del temor, mientras guardan altos estándares y un sentido de urgencia. Su mayor prioridad es asegurar el desafío hacia el proceso de favor de las metas y la rentabilidad de la organización. Aceptan las diferentes ideas y perspectivas. Ven su papel como el de aminorar los temores personales, la pérdida de influencia, no quedarse atrás en los cambios tecnológicos y mejoran la estructura de la organización. Utilizan políticas abiertas y flexibles, información sustentadora y verdaderos programas de entrenamiento, no aburridos y confusos programas distractores.

Los administradores menos eficientes trabajan con la filosofía de que el temor es el mejor motivador. Afirman que estos son tiempos que separan a los hombres de los niños. Por consiguiente, sus estilos incluyen intimidaciones, rudeza y promesas sin cumplir.

Irónicamente, infunden temor desanimando las ideas de los otros que posiblemente están mejor calificados que él, especialmente cuando esas ideas difieren de las propias o de los procedimientos dispuestos por él.

Disposición para crear un ambiente empresarial

Los administradores altamente eficientes y eficaces ven su papel como desarrolladores de una cultura en la cual todos tienen la información pertinente para tomar decisiones y riesgos, y son compensados por ello.

Estos administradores organizan proyectos para alentar la responsabilidad en las personas que en realidad hacen bien el trabajo. Tratan de fortalecer maneras para capacitar a los colaboradores para tomar decisiones como si el negocio fuera propio. (No imponen cambios caprichosos para hacer valer su criterio y siempre proyectar que las cosas se hacen únicamente como el indica)

Casi todos los administradores investigados, hablan de la necesidad de actuar empresarialmente, pero los menos eficientes típicamente no aceptan compartir detalles financieros ni estrategias con niveles, ejecutivos o departamentos que consideran inferiores; tampoco comparten detalles acerca de las oportunidades de alianza y de los resultados de estudios de mercado o competencia. En su lugar, comparten datos incompletos, protegen los procesos para asignar recursos y guardan extremo control sobre el proceso con el fin de mantener protegida su posición. Es además típico que excusen su proceder argumentando que el solo sigue órdenes superiores.

Énfasis en los factores externos

Los administradores eficientes y eficaces atienden la organización interna preocupándose del cómo agilizarla y desburocratizarla. Mucha de su atención, dentro y fuera de las reuniones y la correspondencia, se enfoca hacia temas exteriores, tal como los cambios en los mercados y la tecnología; además de encargarse de mantener una relación regular con clientes y consultores.

Mientras los administradores menos eficientes se concentran en las rutinas de la organización interna.

Su correspondencia y reuniones incluyen variantes presupuestarias, el flujo de documentos y procedimientos. Son sumamente atentos a las políticas de la compañía.

No pretendo mencionar que las políticas y procedimientos carecen de importancia, sin embargo, estas son en realidad herramientas operativas que no deben de condicionar desde ningún punto de vista la adaptabilidad de la empresa a las variaciones de los mercados y más bien deben ser adaptadas a la situación imperante en el tiempo.

Creación de poder

Los administradores eficientes y eficaces diferencian la autoridad del poder y reconocen que la administración superior retiene la autoridad, pero están convencidos que el poder, al igual que el respeto, se gana. Entienden que el poder es de habilidad de influenciar en las personas para que ejecuten, y como resultado cualquiera en la organización puede tener poder.

Los administradores menos eficientes actúan convencidos de que su poder para hacer que se ejecuten las cosas es limitado, sintiendo que el verdadero poder lo tiene sólo la administración superior. Es usual que además crean que el poder viene de las posiciones y los títulos que se tengan en la organización.

Si el administrador menos eficiente es el máximo representante jerargico de la organización ¡CUIDADO! la organización seguramente esta en serios problemas.

Los títulos y posiciones ayudan a la organización de la empresa, departamentalizando y dividiendo algunas responsabilidades básicas, pero todos y cada uno de los miembros de la organización deben compartir la responsabilidad primaria de eficiencia y eficacia de la empresa para lograr adaptarse a los cambios de los mercados (todos somos jefes y subalternos de todos, en consecuencia un equipo con la misma visión, misión y objetivos) la visión debe ser: Si falla alguno, fallamos todos.

Promoción del entrenamiento

Los administradores altamente eficientes y eficaces ven su trabajo como el asistir a las personas a encontrar nuevas ideas y nuevas formas de ejecutar las cosas. Exhortan a desafiar los sistemas establecidos con la visión de mejorar la eficiencia y eficacia, reduciendo costos y aumentando las ganancias. Al haber señalado lo que se debe y lo que no se debe hacer, se apartan para permitir a las personas ejecutar; permaneciendo siempre a disposición de los cambios para entrar de nuevo en acción como parte del equipo de trabajo y apoyando toda aquella iniciativa que pretenda mejorar los resultados de la empresa. (Siempre se puede contar con él)

Los administradores menos eficientes dedican poco o ningún tiempo entrenando a sus colaboradores. Es usual que confundan el entrenamiento con la delegación de funciones asignando tareas rígidas y bien definidas para luego monitorear el comportamiento de los colaboradores; inclusive ausentándose de las operaciones con el argumento de estar ocupado en cosas mucho mas importantes. (No fomenta la creatividad y castiga la iniciativa propia y/o de cambio)

Es usual que asignen más responsabilidades de las que un colaborador tiene la capacidad de atender, pensando que esa es una buena forma de capacitarlo, argumentando ahorro en los costos; cuando en realidad solo le recarga de actividades adicionales a sus responsabilidades originales, lo que a su vez permite que descuide asuntos medulares y delicados.

Promoción de talentos

Los administradores altamente eficientes y eficaces asumen su papel desarrollando expertos y destrezas por toda la organización. Promueven la experiencia y los talentos específicos desde aspectos básicos hasta la concepción y ejecución de negocios.

Alientan el encontrar medios de aprendizaje, promueven los programas de instrucción y educación para asegurar la vitalidad profesional que es conveniente no solo para el individuo sino también para la empresa misma. Se concentran en ayudar a la gente de forma integral (operaciones y administración) enfatizan en la importancia de expandir el flujo de información y de elaborar sistemas internos para impulsar el conocimiento en la organización.

Los administradores menos eficientes creen entender la importancia de las destrezas, pero siempre afirman estar muy ocupados con las obligaciones de su alto cargo para aumentarlas o ponerles atención.

Confunden la promoción de talentos y la capacitación eficiente y eficaz con grandes programas que obligan a los colaboradores a desconcentrarse de sus atribuciones básicas apartándose de la creatividad y obligándolos a permanecer largas horas e inclusive semanas o meses atendiendo a un orador y realizando tareas que a la larga en poco tiempo serán obsoletas, debido a lo variable de los mercados modernos.

Frecuentemente impiden la iniciativa y la curiosidad bajo el pretexto de mantener a la gente concentrada en reuniones que muchas veces no les competen y más bien confunden a los colaboradores. Asigna funciones cruzadas a los colaboradores creyendo estar ayudando a promover los talentos, sin pensar que muchas veces ni siquiera se analizan las capacidades técnicas y profesionales de cada colaborador. No fomentan el mantenerse al corriente de los desarrollos técnicos, de la empresa y de la industria. Al relacionarse con niveles más bajos y otros departamentos, ven su papel como fuente de información, asumiendo que les proporcionará a los colaboradores todo lo necesario para realizar su trabajo basado en su corta visión.


Mantener el balance

Los altamente eficientes no temen aventurarse en terrenos desconocidos, ya que identifican que el cambio de alto impacto involucra reestructuración en las operaciones. Para ejemplificar diremos lo siguiente: Un gerente que está de acuerdo en sustituir un sistema antiguo e ineficiente por nueva tecnología; afirma que todo el proceso necesita ser cambiado y actúa de inmediato.

Los administradores menos eficientes, casi nunca distinguen los cambios de alto impacto de los de bajo impacto. Frecuentemente actúan con innecesaria precaución mientras aparentan estar ocupados en temas de mucha importancia. Para ejemplificar diremos lo siguiente: Un director que destituye a un gerente que proyecta capacidad, pero que su iniciativa flexible va en contra de lo que el director tiene planificado; está convencido de que el cambio es necesario y es de alto impacto, aunque continúe con la misma distribución insensible de los canales.

En general, estos administradores le dan muchas vueltas al problema y se enredan por no escuchar y no dar importancia a quienes ellos consideran inferiores en el organigrama. Es posible que el cambio del gerente demostrara su poder, pero no se librara de sus problemas y posiblemente aumenten de intensidad.

Promoción de una visión clara y simple

Los administradores eficientes y eficaces hablan de visión y su método es desarrollar compartiendo las proyecciones futuras sobre hacia dónde va el mundo, a donde debería ir la organización, y como todo eso podría afectar el trabajo diario y a la organización. Estos administradores se preocupan por evitar la miopía ejecutiva especialmente en ellos mismos. Por consiguiente, mantienen discusiones sobre los cambios tecnológicos y los ambientes del mercado y de los negocios.

Los administradores menos eficientes hablan de visión pero parecen incapaces de trazar una descripción coherente y practica sobre sus negocios, sobre sí mismos y sobre sus colegas. A la larga proyectan incapacidad y no fomentan el acercamiento a ellos para planteamientos de soluciones prácticas con visión de eficiencia, porque se corre el riesgo de ser etiquetado como rebelde a la autoridad. Jamás retroceden ante una mala decisión y más bien la justifican creativamente.

Inteligencia emocional

Los administradores altamente eficientes y eficaces guardan la compostura durante tiempos difíciles, proyectando una combinación de urgencia, pasión y confidencia. Permanecen dispuestos a trabajar en grupo con cualquier persona, sin importar departamento o el nivel, escuchando y considerando las recomendaciones basadas en el bien de la empresa, haciendo lo que sea necesario para mantener la rentabilidad aunque eso signifique hacer a un lado sus emociones personales.

Hay tres componentes en este concepto.

Primero, los gerentes menos eficientes tienen dificultad en mantener la compostura en transiciones difíciles; aunque traten de aparentar estabilidad, su inestabilidad emocional, puede ser fácilmente identificada por acciones que no son congruentes con sus responsabilidades. Sus necesidades emocionales personales inmediatas son las que en realidad dictan sus prioridades para tomar decisiones.

Segundo, están conscientes de su territorio y de su situación, pero le dan poco o ningún valor al tiempo dedicado a los colaboradores de niveles más bajos, o simplemente no dan una mano para realizar tareas no tradicionales.

Tercero, son fácilmente influenciados por personal que identificando su inestabilidad emocional, le asesoran con fines de interés personal sin que puedan identificar sus fines reales que usualmente no son congruentes con los intereses de la empresa.

Defensa de las ideas

Los administradores altamente eficientes y eficaces atienden todos los aspectos del negocio delegando responsabilidad integral a los subalternos con capacidad. Defienden las ideas con visión de eficiencia y rentabilidad, rechazando la comodidad y la mediocridad.

Ansían involucrar a otros dentro de su mismo punto de vista y mantienen flexibilidad ante las recomendaciones con bases solidas.
Avanzan grandes distancias para evitar actuar a conveniencia de algunos y evitan aparentar ser oportunistas.

Los administradores menos eficientes ignoran los valores que representan, y aun más, ignoran cómo hacer planes flexibles y enfrentar los presupuestos. Hay poca o ninguna coherencia en el patrón de sus decisiones. Parecen a favor de todo; el manejo de costos, la optimización de la calidad, la ética, la innovación, la autoadministración, los mercados, etc. pero sus decisiones reflejan poca consistencia y continuidad. (Quieren hacer mucho y no hacen nada). Frecuentemente toman posiciones contradictorias dependiendo de las circunstancias y son susceptibles a las novedades. La mayoría del tiempo solo él puede identificar las novedades y el camino correcto.

Estos aspectos incluyen exactitud en la percepción de papeles, para los grandes cambios que nos rodean, además demandan nuevas perspectivas y comportamientos por parte de los administradores.

La percepción inexacta del papel explica el porqué tantos administradores sin importar cuán motivados estén por cambiar, no pueden transmitir su conocimiento hacia el desempeño del trabajo y los buenos resultados de la organización.

Cuando las personas realizan su trabajo, esperan lograr ciertos resultados, pero el grado de conciencia y la precisión que tengan sobre éstos cubren una gama casi infinita. Por otro lado, la experiencia nos señala también que muchas veces la rutina y la obsesión por la ocupación motivan en las personas la realización de tareas que poco o nada tienen que ver con los objetivos del puesto o los objetivos de la empresa.

A simple vista estos factores pudieran parecer sencillos de aplicar a la dirección con objetividad, ya que creemos implícito que cualquier organización está precedida por la formulación de la objetividad.

Por otra parte, la actividad mental del individuo siempre está precedida por la determinación de los objetivos hacia los cuales encamina su trabajo, sin embargo la práctica y experiencia se ha encargado de demostrarnos que esto no es tan sencillo como parece.

En este sentido, los factores anteriormente descritos deben entenderse como una ayuda indiscutible para fijar la atención de dirigentes y subordinados sobre la necesidad e importancia de la objetividad como guía insustituible de su desenvolvimiento laboral.